研修課程
課程背景：
隨著企業的發展壯大，產品和服務的多元化，客戶需求的快速化和多樣性，業務部門對人才素質、人員管理流程、招聘及時性、培訓有效性、激勵多元化等提出更高要求，而企業領導對人力資源部門的期望更高，其結果是HR辛苦，但領導對HR的滿意度卻不高，其根本原因在于HR很難熟悉每個部門的業務，企業HR的工作沒有分類，HR事無巨細，部分HR成為老板的“監工”，其最終結果是：HR吃苦，卻不討業務部門喜歡，其價值沒有被充分挖掘出來。
在互聯網時代，構建人力資源三支柱，對企業人力資源工作進行疏理和分類，建立HRBP，讓人力資源部解放出來，成為DOE專家，為領導制訂和實施人才戰略服務，是實現人力資源管理轉型的必經之路。HRBP從業務中來，到業務中去，他們深耕基層，更容易讓企業HR政策接地氣；他們接受部門長的領導，深得部門長的信任，更容易成為人力資源部和業務部門之間的橋梁。
本課程從傳統人力資源面臨的困惑出發，借鑒多家知名企業的HRBP成功模式，為企業HRBP傳道、授業、解惑。
適用對象：直線經理、HRBP、相關領導、人力資源管理人員等。
課程時間：2天
培訓方法：講授：案例分享、小組討論、情景模擬等
課程大綱：
第一單元：人力資源管理的轉型
案例分享：一位資深HR的苦衷
現有人力資源管理的三大局限性
不夠熟悉業務
不能深耕基層
不能大量配備
數字與對比：領導對HR的期望
業務部門對HR的四大期望
四種不同組織架構的優勢與劣勢
直線職能型組織架構
事業部型組織架構
矩陣型組織架構
倒金字塔型組織架構
管理層的三把寶劍：牽引力/推動力/壓力
人力資源轉型：打破部門墻——華為鐵三角管理模式
行動學習：企業中的人員管理困擾
第二單元：人力資源三支柱運營模式
人力資源發展的四個階段
從六大模塊到三駕馬車
大衛·尤里奇提出三支柱運營模式的緣由
三架馬車之間的關系與定位
HRSSC的職責與定位
HRCOE的職責與定位
HRBP的職責與定位
HRBP的六大素質要求
HRBP的價值導向
信息共享
流程優化
增殖服務
小組任務：三支柱模式與傳統人力資源管理的區別
第三單元：HRBP的職責與角色定位
案例分享：阿里政委的來源及四大職責
HRBP的工作內容九宮格
HRBP的四重角色
戰略伙伴
業務-HR橋梁
員工關系管理者
HR流程運作者
不同HRBP的角色定位
戰略型HRBP
職能型HRBP
事務型HRBP
案例分享：華為HRBP的職責與權限
BP與HR的協作與分工
BP與直線經理的協作與分工
情景模擬：BP招聘一線員工比HR更高效
案例分享：騰訊HRBP的三個思維
第四單元：掌握HR管理技能與工具
管理者說服員工的三種方式
如何制作部門的招聘計劃？
相關工具：《部門用人計劃需求表》
如何向求職者做專業提問？
相關工具：四層次過濾法與《崗位面試題庫》
如何與求職者做薪水談判？
相關工具：《薪酬談判三步法》
如何對關鍵崗位做背景調查？
相關工具：《候選人背景調查表》
如何做部門的培訓需求分析？
相關工具：《員工培訓需求的三種方法》
如何制作部門員工的培訓計劃？
相關工具：《部門員工培訓計劃表》
如何與員工做績效面談？
相關工具：《績效面談記錄表》、案例《一次卓越的績效面談》
如何掌握員工的工作滿意度？
相關工具：掌握員工滿意的三個必問題
如何開展員工離職面談與留人？
相關工具：《離職面談計劃》
如何判斷部門是否存在勞動用工風險？
相關工具：《勞動用人風險自我診斷報告》
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第五單元：建立HRSSC共享服務中心
案例分享：騰訊公司HRSSC實現HR更輕松
案例分享：麥當勞HRSSC高效運作
HRSSC共享服務體系與服務項目
HRSSC如何向員工提供貼心服務？
案例分享：萬達集團HRSSC服務四化
集中化
標準化
流程化
信息化
萬達集團HRSSC的11項主要服務內容
HRSSC與HRBP、HRCOE的協調與配合
第六單元：HRCOE的作用發揮
HRCOE的服務對象與三大職能
人力資源情報收集
人力資源課題研究
人力資源項目交付
HRCOE的崗位職責說明書
HRCOE的六大戰略定位
支撐戰略，助力業務發展關鍵點
整合資源，系統性提高工作效率
建立制度，完善運營與管控機制
確定標準，對人才形成統一判斷
落地文化，倡導正確的工作方式
培養團隊，促進最佳實踐的傳播
案例分享：阿里HRCOE在干些什么?
第七單元：實施三支柱模式的關鍵
企業戰略與三支柱運營模式的關系
企業規模、發展階段與三支柱模式的關系
實施三支柱模式的6項準備工作
相關人員在推動三支柱運營模式中的責任
如何漸進式推動三支柱運營模式？
運營三支柱模式可能遇到的問題及對策
課程總結與答疑
內容合作：010-62750882項目合作：010-62750882課程咨詢：13910736323（楊老師）
