課程背景：

如果把企業比作一個人，那么資產負債表就構成了企業的骨架，利潤表形成了肌肉，而現金流就如同血液之于人體，在循環運轉中維系著企業的生命。一個企業可以沒有利潤，但現金流卻不能斷，越是在危機時刻，越是考驗企業管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠，疫情之下一些原本看似運轉良好的企業因實際能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場，讓人不禁唏噓，甚至連一向現金流良好的餐飲業知名企業如西貝，都因出現了資金問題而宣稱只能支撐3個月。后疫情時期，企業應該如何管理現金流，成為了企業管理者必修的課程內容。

本節課力求讓聽課者能全方位了解現金流的管理方法，從“開源”和“節流”兩方面詳細列出具體問題并逐一拆解給出應對措施。抓緊資金進出兩端，結合五百強實戰案例闡述“全程管理、全節點把控”的理念，幫聽課者搭建起整體的現金流架構，梳理建立立體框架思維，從而達到靈學活用的效果。

課程收益：

●掌握現金流管理中全流程控制的關鍵點，抓準關鍵點優化現金流管理控制；

●梳理現金流管理各環節遇到的問題及相應處理方法，搭建“開源”與“節流”現金流治理框架；

●以干貨形式讓聽課者掌握科學的現金管理方法，引用豐富的案例，靈學活用到工作中；

●掌握從傳統的核算會計的理念，升級到管理會計層面的思維邏輯。

課程特色：

☆講師講解：通過邏輯縝密、深入淺出的講解及豐富案例的演繹讓學員充分理解知識點，掌握現金流管理技能；

☆形式多樣：培訓采取課堂集中培訓的形式進行通過課堂講述、短片播放、圖片展示、實戰案例分析等方式使學員能輕松直觀地掌握知識，易于理解且記憶牢固；

☆模擬演練：學員能靈學活用所學知識，將課堂知識內化形成一套自我的“財務管理思維體系”，使其課后能用于其崗位貢獻，為企業創造價值。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：財務高級經理、財務經理、財務主管

課程方式：講師講授+案例分析+視頻互動+情景模擬+實操演練

課程大綱

第一講：現金流——企業的血液命脈

一、企業面臨的現金流管理“痛點”

1.“利”還在，但“錢”沒了

2.客戶欠款不還成“老賴”，企業被拖垮

3.供應商催款急，客戶欠款久

4.企業貸款難

5.企業開支大，降本增效沒成果

二、黑天鵝來時，對現金流的影響比你預想的更嚴重

1.后疫情時期的現金流困局

2.本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經濟損失大

3.本次疫情對企業現金流的影響

1）兩百多萬家小微企業倒閉，現金流引發的生存思考

2）健康的企業現金流儲備究竟是怎樣的？

三、疫情發展情況及各階段現金流特點

1.抗疫期——急剎車凸顯現金流問題

2.波動期——現金流問題加劇

3.后疫情時期——經營風險再發酵

第二講：現金流管理抓手——黃金五法則

一、平衡點法則

1.“利潤”與“流動性”的天平

2.平衡金三角——利潤—流動性—可持續性

案例：房地產集團愛收購大型商超，如李嘉誠同時擁有房產公司和711零售店；

二、現金在夾縫中求生存，滾動中求發展——掌握現金周期計算

1.現金周期

模型：經營周期模型

2.CCC模型——Cash Conversion Cyc e

模型：CCC模型展示（動態）

3.應收賬款、現金、存貨、應收四大模塊關系及計算

案例：某上市公司經營周期圖示分析

模擬演練：給出某上市公司營運周轉期數據及圖例子，學員分組測算現金周期

三、“量入為出”

1.把握進出款節奏

2.嚴把資金敞口

3.企業在經營中應避免“賭性”

案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂

四、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現金儲備，合理擴張

視頻引入：譚魚頭為融資擴張太快導致資金鏈斷裂

案例：豐田資金充裕，專用于造車，從容應對金融危機

五、短中長三期結合，資金計劃完整

1.資金計劃需要眼光放“長遠”

1）做好戰略層面的戰規劃——根據企業戰略規劃及所處發展階段規劃資金

2）長期投資項目的選擇——收益性與流動性的平衡，杠桿與財務風險的考量

3）長短錯配的后果嚴重——資金成本高，流動性差，債務到期無法償還

案例：某大型地產企業因長短期資金錯配，造成資金鏈斷裂

2.備戰到中期

1）戰術層面的目標預備：3-6個月的資金計劃

2）資金滾動管理，打好時間差

3.嚴把眼下短期流動資金

1）執行層面：嚴格遵守，例外匯報

2）風險敞口的管理：不能拆東墻補西墻

第三講：現金流管理基石——建立預測機制

一、特殊時期下的零基預算

1.零基預算與增量預算的比較

1）零基預算與增量預算的區別——立足現狀，破舊立新

2）零基預算的優勢——符合戰略需要，支出透明，事前預警

2.零基預算的執行

1）劃分基層預算單位

2）對基層預算單位的業務活動提出計劃，編制單位預算方案

3）成本——效益分析

4）審核及資源分配

5）匯總編制預算及落地執行

二、建立預測機制

1.整理手頭資源：資金儲備、庫存儲備、信用儲備等

2.整理供應鏈上下游：抓主要風險并圍繞其確認事態，拼湊對未來的資金預測

3.建立定期預測的機制：定期、及時更新資金預測

4.建立匯報機制：資金按天匯報，隨時預警

5.最終目標：建立對現金狀況的全局掌控

案例：資金預測表的數據獲取與制作分析

三、從收付實現制理解“開源”與“節流”

視頻：動畫“企業現金流”生動闡述現金流概念

模型展示：現金流的“蓄水池”模型——開源與節流

第四講：現金流高效管理的框架模型——“開源”

一、應收賬款的管理

1.建立客戶信用體系，制定授信制度

案例：韋爾股份應收款管控總結

2.組成臨時管理小組，定期召開應收賬款會議

3.制定應收款的分析框架并進行“三看”——看周轉，看風險，看變現

案例：格力與青島海爾的應收賬款周轉分析

4.分析欠款原因，6種方案協助收回貨款

方案1：前端銷售追款

方案2：財務協助，分析原因制定方案協助追款

方案3：企業負責人出面，主動上門協商催收

方案4：第三方機構，催收外包

方案5：發送律師函

方案6：啟動法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結賬戶

實戰演練：模擬應收賬款逾期在不同階段的情景，學員分組討論給出對應解決方案

5.應收管控三部曲——事前規劃、事中控制、事后管理

二、銀行貸款

1.WHAT——確定實際利率

2.WHEN——匹配貸款下發時間與企業營運節點

3.HOW——維護銀行信貸關系

三、預收款與預付款的管理

1.預收賬款——把客戶的錢留住，想辦法變成公司的產品或服務

1）增加產品/服務價值，獲取更多儲值

2）引導客戶分批次消費，增加消費頻次

3）儲值卡、代金券的使用

2.預付賬款——把企業的錢留住，想辦法減少提前支出

1）還未支付的預付款項，協商更改付款協議

2）已支付的預付款項，協商退回或部分退回

四、集團資金管理

討論：集中與分散管理的利弊

1.集團資金管理的模式

1）集中管理，收支兩條線，全封閉運作

2）賬戶歸集，上劃下撥，統一調配

3）資金結算中心模式

案例：國家電網資金結算中心模式示例

2.集團總部的三種角色職能——資本投資，戰略運作，運營管理

3.集中統一管理的兩種實現方式——垂直管控與相互協作

4.集團資融業務管理——統一融資計劃，集中授信，融資組合

5.集團投資業務的管理性質——安全性，流動性，收益性

6.靈活的外匯風險規避方式

模型：集團資金管理提升模型

五、其他“開源”現金流高效管理方法

1.保理與商業票據貼現——忍痛割肉變現，換得落袋為安

2.股東貸款或股權融資——較易籌資，資金成本低

3.押金、保證金的協商處理——轉換形式，抵減租金，轉租免責

4.政策補貼性資金流入—稅收優惠，金融支持，社會保障，地方政府扶植

5.法人貸款——風險較大，違約失信后果嚴重

6.員工借款——面向員工集資，員工承擔較大風險

第五講：現金流高效管理的框架模型——“節流”

一、應付賬款的管理

1.建立供應商信用體系，指定付款政策

2.供應商賬期時間協調，考慮背對背條款，加強供貨協同

3.把握賬齡及供貨商財務狀況，管理戰略供貨商資源

4.確立合作意向，爭取產業鏈上下游抱團取暖

二、存貨的管理

1.供應商的授權

2.存貨的全鏈條分類管理

從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產成品存放—商品發貨全鏈條管理

模型：最優存貨模型——什么時候訂？訂多少量？如何防止斷貨？

3.存貨周轉天數

案例：豐田存貨精細化管理

實戰演練：給出特定的存貨業務鏈場景，學員分組討論分析，綜合運用存貨的分類管理、最優模型、周轉天數等給出降減措施，各組間相互點評分析，講師點評總結

三、人員成本優化

1.減小人員成本的具體措施

1）裁員

2）減薪

3）取消績效工資、無薪休假

4）人力外包，用工平臺

案例：稻盛和夫執掌日航時裁員案例

2.績效管理中的“組織管理”和“員工管理”

1）從組織管理層面來優化成本的效益最大

2）員工績效管理與成本優化

四、營銷費用的管理

1.營銷成本目標管理——營銷費用開之前的事前驗證

2.分析思路：當前情勢——分析順序——資源支持——方案建議

3.建立營銷費用考核標準體系——廣告費有50%是浪費的，如何知道是哪50%在浪費？

五、建立現金流預警機制

1.建立最低資金水位線

2.聯合各部門共同維護預警線

實戰案例：建立核心管理層的資金匯報渠道

六、加強內控，杜絕舞弊現象

1.舞弊三角形——壓力，借口，機會

2.逆境時往往是舞弊高發期

案例：碧桂園出納侵占4800萬，一半用于打賞主播一案

七、其他“開源”現金流高效管理方法

1.租金減免談判及暫緩交租——集中優勢力量，提出專業方案，帶著誠意談判

2.調整企業架構——關閉加速虧損門店關店/分支機構

案例：星巴克關店調整，扭虧為盈

3.日常營運費用的管理——差旅費，招待費等費用的降減措施

4.約束性成本、酌量性成本的降減——培訓費，會議費等費用的降減

5.建立臨時的費用審批制度—臨時管理小組嚴格把控費用支出

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