人力資源體系建設全景案例與實戰借鑒--人力資源

授課專家： [專家團] 授課天數： 2?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 課程大綱： 一、公司戰略與人力資源管理
1. 現代人力資源管理的基本理念
問題：人力資本與財務資本的本質區別？
演練：企業人力資本的投資回報分析
→ 案例：西爾斯人力資本的投入與產出報告
2. 公司戰略與人力資源管理的基本關系
問題：人力資源管理如何實現戰略導向？
→ 案例：華為隨需而變的價值評價體系
管理經典：從“戰略決定論”到“先人后事”

二、人力資源管理體系的基本構成
1. 人力資源管理的體系架構
→ 案例：人力資源的核心業務流程分析
問題：人力資源體系模塊的內在關系
2. 人力資源管理的基礎平臺
◇ 組織設計
→ 案例：IBM基于流程的組織設計要點
◇ 崗位分析
演練：崗位說明書的核心要點
崗位價值評估
演練：國際著名“三要素評估法”實戰模擬

三、人力資源管理體系核心模塊的搭建
模塊一：任職資格管理
1. 推進任職資格的緣由
→ 案例：GE如何選擇接班人——中外著名企業選擇接班人方式的差異
→ 案例：自古華山一條路？——仕途之外的選擇
→ 案例：中外企業員工職業化水平的主要差距
2. 職業化發展通道設計
→ 案例：華為的“五級雙通道”
→ 案例：猴子爬樹——職業通道的選擇
3. 任職資格標準的設計
問題：能力標準——行為標準——績效標準？
討論：行為語言與非行為語言的區別
問題：客觀“舉證”與“拍腦袋”
→ 案例：營銷、研發、管理人員的任職資格標準分析
4. 資格認證
討論：如何實現資格認證的“程序公正”
→ 案例：電子化認證——簡化認證過程
演練：模擬優秀企業的資格認證過程

模塊二：績效管理
1. 從績效考核到績效管理
討論：績效是什么？
→ 案例：二位經濟學家的困惑
管理經典：從平衡記分卡看績效管理的核心思想
討論：中國企業推行績效管理的難度究竟在哪里？
2. 績效目標體系設計
重點關注三個基本問題——目標分解、權重設計、量化與衡量
→ 案例：三個主管三個結果——目標設計對績效結果的影響
→ 案例：三組猴子的試驗——什么才算是挑戰性指標？
→ 案例：評價航空小姐的微笑服務——可量化與可衡量
3. 績效改進輔導
績效輔導的四部曲
演練：四類典型員工的績效改進
4. 績效考核
討論：韋爾奇“活力曲線”的本質
→ 案例：貓捉老鼠——績效考核的八大誤區
問題：管理者的情感強度——減少人為因素的負面影響
→ 案例：先表揚還是先批評——績效結果反饋的藝術處理

模塊三：薪酬管理
1. 戰略性薪酬設計要點
→ 案例：二家著名企業戰略導向的薪酬體系
問題：外部薪酬調查的途徑分析
2. 基于崗位的靜態薪酬設計
→ 案例：某房地產公司薪酬設計實例
演練：公司薪點表設計
3. 基于能力的靜態薪酬設計
問題：崗位薪酬的缺陷？
→ 案例：如何從崗位薪酬過渡到能力薪酬？
→ 案例：某大型國有企業能力薪酬體系設計實例
4. 基于績效的浮動薪酬設計
討論：獎金總額的確定方法
→ 案例：如何實現團隊績效與個人績效的連接
演練：將總獎金包合理拆分到每一個人
長效激勵體系設計
討論：股權與期權的本質區別
→ 案例：某高科技企業限制性股權激勵方案分析

模塊四：招聘與調配管理
1. 成功面試
討論：素質模型好用嗎？
→ 案例：面試比爾.蓋茨——如何做到人/崗匹配？
→ 案例：聯想的分類素質模型
→ 案例：素質模型＋STAR行為面試
→ 案例：判斷真偽的基本技巧
2. 內部調配管理
討論：如何實現崗位輪換制度
→ 案例：華為崗位輪換制度的實踐
演練：公司內部人才流向分析

模塊五：培訓管理
1. 提高培訓質量的要點分析
討論：培訓是績效導向還是能力導向？
→ 案例：培訓業務流程分析
→ 案例：培訓課程開發的“六件套”
→ 案例：摩托羅拉的五級評估體系
2. 培訓體系設計
→ 案例：培訓體系的橫向設計與縱向設計
→ 案例：基于任職資格標準的培訓體系設計
討論：如何從培訓中心逐步發展到企業大學
老師介紹：專家團

課程形式： - 講授 - 啟發式、互動式教學 - 小組討論 - 案例分析
- 角色扮演 - 觀看錄象 - 練習