《任職資格體系設計與應用》--人力資源

授課專家： [魏志峰] 授課天數： 2?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 受訓對象： 企業總經理、人力資源總監、人事經理及任職資格管理相關人員。 課程目標： 學習人力資源的“崗位管理”到“能力管理”的必經之路。掌握：
如何有效挖掘企業內部人才，建立人才庫，搭建企業人才梯隊？
如何有效識別員工能力短板，進行有針對性的培訓，增強員工能力，提升組織績效？
如何有效提煉優秀員工的個人行為為公司的工作模板，建立公司職業化行為模板，引導員工做正確的事，降低新進員工的學習成本和犯錯機率？
如何有效建立員工多種職業發展通路，拓展發展路徑，留住優秀人才？
如何有效識別員工素質和專業能力，為干部任命、選拔及薪酬調整提供有效依據，實現人崗有效匹配。
以上問題的解決之道在于：企業要明白員工應具備何種素質、知識、技能，并將這種要求明確傳遞給員工，通過對員工的能力進行有效管理，創造組織和個人的高績效，如此形成能力管理循環。這也是任職資格
體系的系統性、有效性所在。 課程大綱： 課程目的：
一．對于企業中長期可以實現：
清晰的戰略性人力資源規劃。
為策略性的人才招聘、選拔提供標準和方法。
管理人員和技術骨干的培養/發展/繼任計劃。
多種職業發展通道構建,強化員工激勵,留住并合理配置企業優秀人才。
核心員工的中長期激勵，從物質滿足轉向自身發展的滿足。
員工技能和職業化的養成，提升企業人均效能，實現人力資本價值最大化。
知識管理，確保知識和經驗的有效傳遞、擴展。
二．對于企業短期可以實現：
開展職業行為管理,促進員工職業行為的規范化和標準化，提高員工工作職業化水平。
運用任職資格評價結果,甄別員工能力，為晉升和薪酬調整提供有效依據。

課程收獲：
學習人力資源的“崗位管理”到“能力管理”的必經之路。掌握：
如何有效挖掘企業內部人才，建立人才庫，搭建企業人才梯隊？
如何有效識別員工能力短板，進行有針對性的培訓，增強員工能力，提升組織績效？
如何有效提煉優秀員工的個人行為為公司的工作模板，建立公司職業化行為模板，引導員工做正確的事，降低新進員工的學習成本和犯錯機率？
如何有效建立員工多種職業發展通路，拓展發展路徑，留住優秀人才？
如何有效識別員工素質和專業能力，為干部任命、選拔及薪酬調整提供有效依據，實現人崗有效匹配。
以上問題的解決之道在于：企業要明白員工應具備何種素質、知識、技能，并將這種要求明確傳遞給員工，通過對員工的能力進行有效管理，創造組織和個人的高績效，如此形成能力管理循環。這也是任職資格
體系的系統性、有效性所在。

【課程背景】
引言：隨著全球化競爭的日益加劇，企業構建核心競爭力的基點已經越來越明確地聚焦到如何幫助員工構建符合競爭力要求的核心專長與技能上， 由此員工職業化的命題應運而生，并越發受到企業的關注。華為、聯想等知名企業紛紛扛起員工任職資格建設的大旗，打造員工的職業化的隊伍。

【“任職資格管理”解決的問題】
1、企業明確了使命、愿景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，企業說的與員工做的根本就是兩回事，企業高層期望員工應有的職業素養只是一廂情愿；
2、企業經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才準備度不夠成為不少高速增長企業的瓶頸；
3、關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；
4、企業建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可是只用于招聘選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據可依；
5、經過公司考察，將在業務上屢創佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業生涯也陷入泥潭，進退兩難；
6、有些企業通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；比如：下屬工資不能高于主管，技術人員不往管理崗位發展就沒有前途，不少技術骨干紛紛另謀出路；
7、任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于員工發展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；
8、很多企業非常舍得為中高層干部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；
9、一旦某些管理人員或明星員工離職，身后往往留下一大片空白，對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統性，成為不少企業業務斷層的難治之癥。。。。。。
上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：企業需要什么樣的員工，希望員工如何做事，員工應有什么樣的貢獻？
解決之道在于：在投入上，企業要明白員工應具有什么樣的素質、知識、技能，在員工作業的過程中，企業要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻，如此形成一個閉合管理循環。這也是任職資格體系的系統性、有效性所在。

【培訓方式】
培訓講師具備豐富的咨詢經驗，課程中穿插大量實戰案例的講解與分析，結合知識講解+全景咨詢案例呈現+工具與表單應用+學員公司實況討論+顧問式點評等方式，從理論到實踐再到操作抽絲剝繭、環環相扣、層層深入，使學員在輕松學習中掌握實用的方法、技能。

第1部分 任職資格管理概述
——引子：T公司的煩惱
——任職資格的本質
♀ 課堂討論：國內企業任職資格管理存在問題
——企業建立任職資格體系的目的
——任職資格體系對組織和員工的意義
第2部分 任職資格與素質模型的區別
——內容之區別
——評定之區別
——應用之區別
♀ 課堂討論：企業如何有效應用任職資格體系和素質模型
第3部分 如何構建任職資格體系
——任職資格體系設計的邏輯框架
——橫向分類：職族、職類劃分
——職族、職類劃分思路
◆ 案例分析：某企業職族、職類劃分舉例
♀ 課堂討論：職族、職類劃分需考慮的因素
——縱向分級：能力等級劃定
——崗位層級與任職資格等級的對應關系
——管理類等級劃定設計思路
——專業、技術類等級劃定設計思路
◆ 案例分析：某企業任職資格等級劃定舉例
♀ 課堂練習：能力等級劃定及定義
——任職資格標準構建
——如何建立資格標準（知識、經驗和技能提煉）
♀ 課堂練習：資格標準建立舉例
——如何開發素質標準（素質庫開發、素質項的提取和定義、素質項測評）
◆ 案例分析：某企業素質指標庫構建舉例
♀ 課堂練習：BEI分析
♀ 課堂練習：素質項關鍵行為編寫
——如何開發能力標準（能力標準開發原則、步驟及方法舉例）
◆ 案例分析：某集團公司能力標準開發舉例
♀ 課堂討論：行為語言和非行為語言的區別
♀ 課堂練習：提煉某職類工作單元和工作要素
♀ 課堂練習：能力標準編寫舉例
——如何設計員工職業發展路徑
◆ 案例分析：員工職業發展路徑設計舉例
第4部分 任職資格認證評價體系構建
——任職資格認證評價體系建立的意義
——任職資格認證評價流程
——任職資格認證評價管理
——任職資格認證評價方法
——任職資格認證評價人員培訓
——任職資格認證評分及等級界定
◆ 案例分析：某企業任職資格認證評價實施
♀ 課堂討論：如何合理應用各類認證工具進行認證
♀ 課堂練習：認證評價模擬
♀ 課堂練習：現場性格測評
第5部分 如何搭建企業人才梯隊
——人才梯隊構建的重意義
——人才梯隊構建的步驟和流程
——人才庫的劃定
——人才區分
——人才培養
——人才選拔
♀ 課堂討論：如何確保人才梯隊構建的有效性
◆ 案例分析：某企業人才梯隊構建舉例
第6部分 任職資格管理應用
——員工能力管理系統圖
——任職資格體系應用領域
——如何借助任職資格體系挖掘培訓需求
——如何借助任職資格體系進行培訓課程規劃
——如何進行培訓課程實施
◆ 案例分析：某公司基于任職資格的培訓體系構建
——課堂練習：如何根據能力短板設置培訓課程
——如何將員工能力與薪酬有機對接
——如何構建基于崗位和能力的薪酬體系
♀ 課堂討論：能力與薪酬對接方式利弊討論
——任職資格在人力資源管理中的其它應用
第7部分 構建任職資格案例分享
——任職資格體系構建案例呈現
——任職資格認證評價現場演練
——如何編制任職資格認證評估報告
◆ 案例分析：如何應用認證評價結果
老師介紹：魏志峰

課程形式： 培訓講師具備豐富的咨詢經驗，課程中穿插大量實戰案例的講解與分析，結合知識講解+全景咨詢案例呈現+工具與表單應用+學員公司實況討論+顧問式點評等方式，從理論到實踐再到操作抽絲剝繭、環環相扣、層層深入，使學員在輕松學習中掌握實用的方法、技能。