授課專家： [鄧俠] 授課天數(shù)： 2?天 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)： 價(jià)格面議 開(kāi)辦周期： 按需開(kāi)辦，有需要的企業(yè)請(qǐng)致電本站客服 課程大綱： 第一部分：中國(guó)渠道的昨天和今天觀念梳理——經(jīng)銷商明天的早餐在哪里？

　　 產(chǎn)品渠道形態(tài)的演變已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，中國(guó)經(jīng)銷商渠道中心地位的邊緣化很大意義上是制造商、經(jīng)銷商、零售商由利益博弈轉(zhuǎn)化成渠道成員之間制衡與反制衡的結(jié)果。

　　 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下微利時(shí)代的到來(lái)，零售商以" 借花獻(xiàn)佛" 的方式取悅消費(fèi)者成為渠道新寵；經(jīng)銷商為滿足利潤(rùn)的需求成為渠道下游利益的" 攔截者" 而被指責(zé)，制造商將核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在價(jià)格層面必然尋求縮短渠道環(huán)節(jié)的方法。

　　 被冷落了的經(jīng)銷商。

　　 觀點(diǎn)支撐——制造商心頭永遠(yuǎn)的" 疼" ！

　　 中國(guó)區(qū)域之廣、市場(chǎng)戰(zhàn)線之長(zhǎng)、渠道形態(tài)之復(fù)雜、運(yùn)作成本之大使制造商在渠道取舍問(wèn)題上"患得患失" ：傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)代渠道的沖擊下尚沒(méi)有徹底崩潰，二、三線市場(chǎng)仍是以傳統(tǒng)渠道為主流，經(jīng)銷商地域空間仍很大。制造商和零售商關(guān)系的建立密切程度有限且總是有點(diǎn)" 曖昧" ，更何況受寵的零售商對(duì)制造商的壓榨以換取消費(fèi)者青睞的手段也令制造商有想脫離虎口又怕落入狼窩的顧忌。

　　 面臨無(wú)奈的制造商。

　　 視角聚焦——零售商何以成為眾矢之的？

　　 零售業(yè)態(tài)迅速崛起的眾多動(dòng)因中最主要的莫過(guò)于現(xiàn)代渠道形態(tài)改變了消費(fèi)者消費(fèi)行為。當(dāng)制造商、經(jīng)銷商還熱衷于渠道利益制衡與反制衡時(shí)，疏忽了對(duì)消費(fèi)者行為變化的研究。" 鶴蚌相爭(zhēng)，漁翁得利" ，零售商憑借著掌握消費(fèi)神經(jīng)末梢的先天優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始向上游供應(yīng)商發(fā)難，制造商、經(jīng)銷商出現(xiàn)了現(xiàn)代渠道的不適應(yīng)綜合并發(fā)癥：被動(dòng)狀態(tài)下制造商、經(jīng)銷商面對(duì)現(xiàn)代渠道是" 哀鴻一片" ，但又百般無(wú)奈。零售商以" 天天低價(jià)" 來(lái)取悅消費(fèi)者的同時(shí)始終沒(méi)有放棄對(duì)制造商、經(jīng)銷商利潤(rùn)的榨取。在渠道博弈零售商勝出的一輪中，零售商成了制造商、經(jīng)銷商眼中的" 壞孩子".被慣壞了的零售商。

　　 第二部分：中國(guó)經(jīng)銷商核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的五個(gè)步驟

　　第一步反思——痛定思痛沉浸在對(duì)過(guò)去輝煌的追憶中的中國(guó)經(jīng)銷商更多的應(yīng)該是反思：渠道流通過(guò)程不斷制造麻煩而成為游戲規(guī)則的破壞者是

　　經(jīng)銷商；供應(yīng)鏈中平衡關(guān)系失衡的造成者是經(jīng)銷商；制造商眼中的經(jīng)銷商由合作當(dāng)初的不可或缺性轉(zhuǎn)化為" 雞肋" 而使制造商處于尷尬的境地。該章節(jié)通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商發(fā)展階段的回顧，著重分析經(jīng)銷

　　商邊緣化產(chǎn)生的原因以及渠道變革中經(jīng)銷商的處在被動(dòng)狀態(tài)下的心路歷程。

　　 第二步定位——分銷職能中國(guó)經(jīng)銷商在渠道職能上的錯(cuò)位是導(dǎo)致其邊緣化的原因之一；制造商——經(jīng)銷商——零售商的平衡格局中經(jīng)銷商的價(jià)值在于其強(qiáng)大的分銷功能，" 分" 是制造商通過(guò)經(jīng)銷商構(gòu)建的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道來(lái)達(dá)到流通產(chǎn)品的目的所在，" 銷" 對(duì)經(jīng)銷商而言只是一種形式，是由零售終端來(lái)完成最后的臨門一腳。經(jīng)銷商的職能是以建立高速公路作為分流產(chǎn)品的載體，以制造商和零售商所無(wú)法替代功能來(lái)收取過(guò)路費(fèi)就成為理所當(dāng)然。在該節(jié)中通過(guò)強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商渠道角色定位的職能以及其職能的不可替代性，闡述經(jīng)銷商價(jià)值利益所在。

　　 第三步整合——通路互動(dòng)以" 渠道銷售模式" 向" 市場(chǎng)營(yíng)銷流通鏈環(huán)節(jié)" 演變，經(jīng)銷商與零售商之間變" 通路沖突" 為" 通路互動(dòng)" ，在市場(chǎng)營(yíng)銷流通鏈環(huán)節(jié)中流通的除了作為制造商存在價(jià)值載體的產(chǎn)品之外，經(jīng)銷商與零售商之間關(guān)于市場(chǎng)消費(fèi)信息的反饋、消費(fèi)群體的需求變化的交流互動(dòng)

　　使制造商對(duì)經(jīng)銷商產(chǎn)生信任和依賴。這一節(jié)對(duì)經(jīng)銷商是否能成為渠道運(yùn)營(yíng)流通鏈環(huán)節(jié)不可或缺的獨(dú)立的第三方，與上、下游之間以及通路與通路之間變沖突為互動(dòng)，使制造商、經(jīng)銷商、零售商三者的制衡與反制衡的利益博弈成為協(xié)同作戰(zhàn)的聯(lián)盟。

　　 第四步轉(zhuǎn)型——管理提升" 渠道銷售" 向" 市場(chǎng)管理" 轉(zhuǎn)型；" 以直覺(jué)操作市場(chǎng)" 向使用信息系統(tǒng)管理和分析數(shù)據(jù)來(lái)支持決策的轉(zhuǎn)型。中國(guó)經(jīng)銷商走向成功的" 瓶頸" 是管理力提升。如：與大賣場(chǎng)打交道；客戶關(guān)系管理；供應(yīng)鏈物流管理；基于IT技術(shù)的通路信息管理等。經(jīng)銷商自身管理能力的提升能獲得與制造商、零售商平等對(duì)話的話語(yǔ)權(quán)。本節(jié)就經(jīng)銷商市場(chǎng)銷售功能轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)管理流程再造展開(kāi)，為中國(guó)經(jīng)銷商陣營(yíng)管理能力的提升以及迅速適應(yīng)渠道變化而改變職能指出發(fā)展的脈絡(luò)。

　　 第五步升級(jí)——未來(lái)之路巨大的中國(guó)市場(chǎng)賦予中國(guó)經(jīng)銷商巨大生存空間，譬如行業(yè)聯(lián)盟成為大經(jīng)銷商；創(chuàng)建自有品牌；細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)；深入農(nóng)村市場(chǎng)；成為品牌代理；與制造商建立資本聯(lián)盟；尋找新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等已經(jīng)在部分中國(guó)經(jīng)銷商的探索中有了成功的個(gè)案。但，經(jīng)銷商血統(tǒng)中的惟利是圖的投機(jī)性、見(jiàn)利忘義的劣根性以及" 雞頭文化" 陰影下的排他性使中國(guó)經(jīng)銷商發(fā)展的瓶頸仍很難突破。在這一節(jié)著重指出中國(guó)經(jīng)銷商核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升取決于自身素質(zhì)的提高和學(xué)習(xí)能力的加強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)不經(jīng)過(guò)自我陣痛的脫胎換骨般的洗禮，其核心競(jìng)爭(zhēng)力提升仍然是一句空話，在這節(jié)中還用大量成功個(gè)案來(lái)印證了經(jīng)銷商如何才能得以發(fā)展的觀點(diǎn)。
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