現代企業績效管理--人力資源

授課專家： [張錫民] 授課天數： 2?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 課程大綱： 第一章.基于戰略的績效管理是現代企業管理的核心
一.人力資源及其特點
二.人力資源管理及其目標
三.現代企業戰略人力資源管理是企業管理成敗的關鍵所在
戰略性人力資源管理定義
企業命運與HRM
日本案例-八佰伴倒閉，松下繁榮
現代企業面臨的社會人文環境
現代戰略性高績效人力資源管理模式（目標-績效-薪酬一體化）
四.目標、績效及薪酬管理在企業人力資源管理中的地位
五.現代企業人力資源管理的核心方案推薦—3P模式

第二章 績效管理的前奏--目標設定與分解
引子：企業高度業績模型公式
一.目標管理概述
1.建立目標的意義
目標
建立目標的意義
2.從目標到目標管理
目標管理的基本思想
目標管理的含義
換句話說：目標管理是……
3.目標管理的意義
4.目標管理是績效管理的前奏
案例：“斜頭”王工為什么說：我服了周經理了
5.目標管理的過程/流程
“目標管理”的具體流程
目標管理流程
二.目標管理的開端--企業戰略規劃及年度工作計劃的制定
引子--企業的目的：要為股東創造價值
（一）公司戰略規劃的制定
1.什么是企業愿景
2.企業戰略規劃的意義
3.企業規劃的方法--十步法
（二）公司年度經營管理計劃的制定
1.計劃與計劃管理
計劃要素
計劃管理—PDCA管理循環
2.年度營銷計劃
案例：APC有限公司2002年度營銷計劃目錄
3.年度經營管理計劃
三.年度計劃下的目標分解管理
（一）目標體系的制定
（二）目標設定的程序/流程
目標三角形
目標設定流程
（三）如何制定合適的目標
目標的SMART原則
目標分解的核心
上級措施就是下級目標
目標制定的5W1H
目標舉例說明
特殊項目目標舉例
（四）各層目標的制定
企業目標部門目標崗位/個人目標
（五）各部門內部目標分解的具體步驟
第一步：主管向下屬說明團體和自身的工作目標及行動計劃
第二步：上級/下屬草擬下屬的工作目標
第三步：主管與下屬一起討論工作目標第四步：明確目標考核標準
第五步：確定工作目標協議
例子：降低費用6%的目標體系圖
范例表：年度工作目標協議書
例子：某公司總經理目標業績合同書

第三章 績效管理的推進--行動計劃的制定、執行與監控
一.制定工作行動計劃/主要措施細化
1.過程設計，你做了沒有？
2.我們常犯的錯誤
3.目標的行動計劃
4.行動計劃的作用
5.有效行動計劃的關鍵要素
范例：員工季度工作計劃表
6.制定目標工作單的步驟
范例：行動計劃－目標工作單
練習：目標工作單制定練習
范例：部門目標計劃匯總一覽表
范例：培訓專員年度工作業績目標計劃表
二.行動計劃的有效執行
1.你的計劃是否符合要求
2.執行：用正確的方法做正確的事
3.應避免的問題
4.影響目標達成的因素
5.管理者的作用
三.目標執行的監控及執行的結果
（一）常用過程監控方法
范例：目標追蹤單
范例：目標執行困難報告單
范例：目標修正單　
范例：目標計劃評估表
范例：主要業務指標追蹤表
（二）目標的檢查和反饋
（三）目標執行的三種結果
四.推進和實施目標管理應注意的問題
總結：目標管理的總結

第四章 績效管理的效率--行動計劃的時間管理
引子案例：中國B企業總經理的一天
（一）.時間管理的原因
1.時間計算練習
2.時間利用問題
15項浪費時間的主要因素
3.時間的獨特性
4.時間管理概念
（二）.時間管理的原則
1.效率與效果
2.80/20法則
3.工作價值矩陣
工作價值矩陣事務分類表
工作矩陣結果
作一個高效的工作者
（三）時間管理理論的演化 時間管理的演化—從第一代到第四代（四）時間管理理論適用范圍時間管理理論的適用范圍（五）時間管理的具體實用方法和技巧
（1）集中注意力在M2類事情
（2）使用個人管理手冊，如行事月歷和代辦單等
（3）學會拒絕，說不
（4）克服拖延
（5）同類事情同時做
（6）辦公桌清理整齊，克服文件滿桌病
（7）善于運用零星時間，增加時間利用率
（8）常規事項堅持養成良好習慣
（9）系統管理你的時間，善于用好別人的時間
（10）以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間
（11）充分運用現代管理工具，例如電腦、信息管理系統，提高時間利用效率。
（12）自己的注意力曲線分析---生理能量狀態的偏差，個別差異。
（六）有效會議管理開會的藝術
有效開會的方法
會議八戒
（七）時間管理案例分析案例：國外A企業高層管理者的一天

第五章 績效管理的賦能—有效激勵與潛能開發
一.有效激勵理論模型
1.馬斯洛需要層次論模型
2.激勵--保健雙因素理論
3.公平理論
4.弗魯姆的期望理論
5.斯金納的強化理論
6.激勵的實用人性內因模型
二.薪酬激勵
（一）.績效考核與薪酬管理
（二）.銷售人員的薪酬激勵
1.純傭金制
2.純薪金制
3.基本制
4.底薪加獎金制5.底薪加傭金加獎金制6.瓜分制
7.浮動定額制
8.同期比制
9.落后處罰制度
10.排序報酬法
11.價格杠桿制
（三）.高管人員的薪酬激勵
1.歐美高級崗位報酬系統組成2.總年薪的計算公式
現場學員參與練習：請大家記下以下公式，小組討論計算公式的實際意義基本年薪計算方法
增值年薪決定因素
增值年薪公式
長期激勵報酬計算方法
小組討論：你對歐美企業高管層的收入水平很高如何看？我們能不能效法？三.授權激勵
1.授權的原則2.要注意授權以后的信任四.輔導激勵
1.主管理應成為部署的輔導員
　 管理者的八大角色
2.工作方法輔導
3.糾正錯誤輔導
4.團隊精神輔導
5.經理輔導下屬的溝通圈
1）積極詢問下屬情況的方法
封閉式問題
開放式問題
練習：把封閉式問題轉成開放式問題 游戲：問的技巧練習2）聆聽員工的困難和想法多聽少說的好處多說少聽的危害
為什么我們不能更好地聆聽？
聆聽的技巧
聆聽的4種不同的回應方式五.培訓激勵
1.職位說明書與崗位技能培訓
2.工作業績與獎勵培訓及提高培訓六.自我激勵與潛能開發
1.“自我超越”2.“改善心智模式”3.“系統思考”

第六章.績效管理的重點--考評體系的設計
一.加強對績效評估的認識
（一）為什么要考評？
績效評估的作用—對評估人
績效評估的作用—對被評估人
（二）業績管理：業務經理和人力資源經理的角色？
（三）員工考核與管理平臺
（四）考核的六原則　
（五）考核的困境
二.企業關鍵績效指標（KPI）體系綜述
1.企業關鍵績效指標（KPI）介紹
1)關鍵績效指標（KPI）的內涵2)關鍵績效指標（KPI）的用途
2.關鍵業績指標分類
1)效益類2)營運類3)組織類
課堂練習：請寫出貴公司去年考核的三類指標
3.關鍵業績指標在目標考核中的應用
引子：管理學的實質4.根據關鍵業績指標設計工作目標
目標和指標的區別5.關鍵業績指標的選擇標準
6.企業關鍵成效領域分析
課堂練習：請寫出貴公司的關鍵成效領域
三.平衡計分卡原理綜述
1 平衡計分卡實施背景
2 用平衡計分法把測評與戰略相聯系
平衡計分法四個方面的聯系圖3.平衡記分卡—提供一個關鍵績效定位的框架
案例：A公司的戰略目標A公司的平衡記分卡評價指標體系課堂練習：請寫出貴公司的基于平衡記分卡的公司級KPI指標體系
參考：B公司基于平衡記分卡的公司級KPI指標
4.復習及答疑：1）公司級KPI來源于關鍵績效領域
2）KPI考核體系與平衡記分卡的關系3）三類指標與平衡記分卡的對應關系
4）平衡記分卡體制下的KPI指標四.基于平衡計分法的KPI考核體系
1.平衡計分法與KPI的結合圖示
2.KPI績效管理的系統框架
3.KPI體系建立流程
4.公司級KPI體系的建立原則
5.公司級KPI體系的設計思路
1) 從投入產出的角度，衡量投入和結果2）.從關鍵業務績效領域出發--魚骨圖課堂練習：請畫出你熟知的貴公司關鍵業務績效領域的魚骨圖6.公司級KPI核心牽引指標
五.具體崗位關鍵業績指標KPI的設計方法
1.關鍵業績指標的設計步驟
職責說明的步驟
關鍵業績指標反映關鍵業績驅動因素
2.舉例：工作目標的設定（總部財務處預算處處長）
課堂練習：請根據以上方法設計出你熟知的某崗位的KPI指標（工作目標）

第七章.績效管理的功效--考評的具體實施
績效評估的步驟一.準備階段
1.選定考核對象和考核者
案例：技術服務部成員對考核者的看法
分組討論：請對該部門的績效考核發表看法？
各類考核者的優缺點
2.選擇考核內容
目標業績考核其他綜合考核3.設計考核用表
目標業績考核表的設計其他綜合考核表的設計4.考核培訓
1)考核培訓目的2)考核培訓內容3)考核的誤區
小組討論：請結合本企業的績效評估，談談你對以上績效評估誤區的認識？二.實施階段
以客觀的態度進行考核
要公開考核標準
確定合適的考核期限
正確選擇考核時間
保證考核的嚴肅性
三.反饋階段
績效評估反饋是不是必須？
績效評估反饋面談的目的
績效評估承前啟后
反饋技巧
反饋面談方法
績效面談的總注意點反饋例子
績效面談的常見誤區分析
課堂練習：學員兩兩配合，一個扮主管，另一個扮員工，進行績效面談
四.運用階段
評價績效；
確定薪酬/激勵政策；
改善工作；
改進人力資源管理；
提高管理水平
評估結論的處理
開展總結性的工作改善討論
五.績效考評的常見問題

第八章.案例分析研討
一.引子案例答案
引子案例2答案
二.MBA教學案例分析研討
案例1:奧斯拉姆.塞爾維尼亞公司的績效管理流程
案例2:聯想集團電腦公司的目標管理考核體系
案例3:北京某電子公司的目標管理考核
案例4:摩托羅拉的績效評估
案例5:關于同行互評計分問題的一個簡例
三.咨詢案例分享
案例: 某知名高科技公司目標-績效及工作計劃成果分享
老師介紹：張錫民