基于TOC的依單制造生產系統(MTO)課程大綱--主講：臺灣趙智平--生產管理

授課專家： [臺灣實戰生產管理專家-趙智平] 授課天數： 2?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 受訓對象： 參加人員：
1. 企業總經理、執行副總經理、PMC、生產主管以及對TOC應用、推行感興趣的人士 課程目標： 課程目標
1. 理解確立除了降低成本(有限的)外增加產出(無限的)可以為企業賺更多的錢
2. 理解產出會計的目標與作用，指出那些是賺錢的決策、那些不是，只是浪費反而增加成本
3. 以價值流圖發展TOC生產解決方案DBR/SDBR，設計奔向精益生產的地圖
4. 掌握以EXCEL設計支持TOC生產解決方案輔助工具的EXCEL 設計架構
課程大綱： 基于TOC的依單制造生產系統(MTO)課程大綱
主講：臺灣趙智平
課程介紹
如何設計、打造以賺錢為目標的生產系統？打造競爭力以：
1. 降低在制品與成品存貨、自系統釋放現金、改善現金流量
2. 縮短交貨前置，準時交付
3. 提升員工年產值、增加有效產能
4. 增加營業額
如何結合TOC、LEAN與6 SIGMA等品質改進手法，以價值流圖指出奔向精益生產的地圖？
如何以EXCEL設計實施、落實TOC生產解決方案DBR/SDBR輔助工具，以緩沖狀態作為”生產看板”省時省力的決定生產優先序；如何輕輕松松地完成跟單作業？

課程大綱
第一單元、 什么是工廠運作的目標？
一. TOC生產管理體系的改進績效
二. 賺錢的策略地圖
三. 瓶頸的4種基本架構
四. 在瓶頸作業中獲得最大的產出報酬
1. 瓶頸單位時間產出T/CU
五. 降低成本還是增加產出/收入為先？
1. 本量利分析
2. 售價只要高于變動成本的啟示
六. 顧客 流程構面
1. 供應鏈的QDC
2. 訂單執行資源規劃
3. 批量移轉對出貨時間的影響
4. 快速且大幅壓縮出貨時間的方法
5. 現金為王 如何在系統中釋放現金
6. 杜邦分析圖
七. TOC財務指標
1. 作業指標與財務指標的關系
2. 評估投資報酬
3. 產出會計_案例與討論
第二單元、 限制理論簡介
一. 分割 利于管理？
二. 局部優化對整體的傷害
三. 回歸 流程
四. 化繁為簡_以杠桿點拉出價值
五. 限制理論(TOC)
六. TOC不同領域的應用
七. 限制理論的四個假設
第三單元、 DBR生產系統的模型
一. DBR解決方案的目標
二. DBR解決方案的成就
三. 建構DBR管理模型
Step 1確認_系統的限制(最弱的環節)
1. 識別 鼓
2. 為何 產出績效 會低于我們所預期
3. 限制的類型
4. 增加有效產能 提升生產力
Step 2剝削_充分利用系統的限制
1. 生產排程的意義
2. 在瓶頸獲得最大的利潤
3. 瓶頸的排程
4. 瓶頸排程_只有一臺機臺
5. 瓶頸排程_有兩臺以上機臺
6. 考慮換線并批的問題
7. DBR生產系統的派工理念
8. 瓶頸排程的排程戒律
9. 瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
10. DBR 短期內的改進績效
Step 3全力配合_保護系統的瓶頸
1. 在變異的環境下如何保證交期？
2. 制造周期效能
3. 三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規則
4. 投料的節奏
5. 非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
6. 非受限產能的管理_全力配合瓶頸
7. 非受限產能的多余產能不是浪費
8. 緩沖管理
追蹤訂單執行狀態
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態
緩沖狀態的應用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態
9. 現埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調整系統的參數
緩沖空洞是系統穩定度的衡量
限制的持續改善循環_持續縮短制造前置期
10. 兩個使系統有效維持的衡量指標
產出-元天-延遲(TDD)
庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統限制的能力
1. 生意愈來愈好，產能不足‥
2. 什么是POOGI？
3. 提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設備綜合效能
品質vs生產力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統的限制。不要停止！
市場限制
四. 消除政策限制，創建競爭策略
五. 從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟
第四單元、 S-DBR
一. S-DBR模型
二. 計劃負荷
三. 交期審查
四. S-DBR 的兩個必需條件
第五單元、 以Excel設計實施TOC生產解決方案的參考架構
一. 生產模型
二. 基本設置
三. 負荷審查
四. 采購通知與投料通知
五. 以緩沖狀態當作生產看板
第六單元、 TOC、LEAN與6 SIGMA
一. 6sigma、Lean與TOC的對比
二. 精益思想(Lean Thinking)
三. JIT的門檻
四. JIT和TOC之間的最主要不同點
五. 超市 看板vs.緩沖 繩
六. 整合TOC LEAN和6Sigma
1. 價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現狀到理想的差異
2. 從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟
1. 定義系統
2. 系統的目標
3. 定義必須的條件
4. 定義基本的衡量指標
5. 定義限制我們朝向目標之約束所扮演的角色
6. 定義非限制全力配合約束所扮演的角色
7. 盡善盡美(Perfect)，不要停止！

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