6sigma成功案例--生產管理

授課專家： [專家團] 授課天數： 1?天 收費標準： 價格面議 開辦周期： 按需開辦，有需要的企業請致電本站客服 課程大綱： 6sigma成功案例
金寶電子：步伐穩健行走于6σ之路

2000年12月，第十屆臺灣品質獎的頒獎典禮上，在評審“品質不折不扣”的理念下，金寶電子以多年來致力追求品質的決心與成就，脫穎而出，獲得臺灣品質獎。細察金寶電子追求品質的努力、實踐品質的過程，得以知道這個獎得來實至名歸。
金寶電子自1994年起，就在董事長許勝雄的領導下，努力實踐 6σ (Six Sigma)的品質策略。何謂6σ？σ在字面上的定義是為統計學上的標準差，簡單來說，σ是一個測量品質的標準工具，它代表一種績效目標，也是一種品質改善的觀念。達到6σ表示每百萬次中只會出現3.4個錯誤，幾乎等于零缺點。

6 σ曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，它曾經使通用電氣（GE）公司邁向營運的高峰，被杰克韋爾奇稱許為通用所采用的過最重要的管理措施；也是西方企業力抗日本企業反敗為勝的法寶。

提起金寶電子導入6 σ的原由，金寶電子副總經理陳乃源表示：“起源于為了滿足顧客對品質的要求。”在未實行6 σ前，金寶電子所生產的產品錯誤率頗高，無法達到客戶滿意，除容易引起顧客的抱怨，相對也缺乏競爭力。為了提高競爭力，金寶電子決定導入6 σ。當時金寶電子派遣了一批人員到美國接受6σ的訓練課程，其中成員包含總經理、數位副總及相關人員，陳乃源也是其中之一。

受訓回國后，陳乃源全心投入金寶電子執行6 σ的架構規劃。陳乃源指出：“實踐6 σ的基本原則，是以顧客需求為出發點，一切改善都必須以顧客需求為主，它講求從制造過程開始改進，而不是看產品產出最后的結果，因為產品事后的修補往往要花費更多的成本。品質改善最重要的是要從根源做起，也就是在設計時就減少錯誤的機會。尤其是在產品生命周期急速縮短的今天，已沒有時間讓你嘗試錯誤了，也無法再像過去一樣等生產過程結束后再統計錯誤，必須在設計的時候就減少錯誤的發生，把線上的制程能力及零件的制造能力都計算、考慮進去，讓產品合于標準，將制造流程改善，一次就做好，使得后續不至于有錯誤發生。”

致力教育訓練達成全員共識

在執行6 σ的過程中，金寶電子在全面品質管理（TQM）的架構下，擬定了中、長期的品質目標與策略，并搭配方針管理的手法，使品質的方針、目標與策略，經方針展開到各部門去執行，且由董事長領導高階主管按期稽核，親至現場診斷并做提案改善。其次，運用諸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD與提案制度、IE作業改善、田口品質工程等等各種品質手法，達到各階段所設定的品質目標。

陳乃源說：“6 σ牽涉到的并非只是品質而已，它牽涉到組織文化的改變。事實上，它就是一種組織變革。要推行6σ，首先就必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式。”

陳乃源舉例道：“在過去，要工程師門從繁忙的工作中投身吸收品質的知識、學習品質改善的手法是不可能的事。但是自從采行全面展開的目標方針管理之后，從總經理到各部門主管，從工程師到線上作業員，都有預先設計的品質目標要達成。為此工程師在設計制程時就必須不斷地自我充實與修習各種可以達到目標的資訊與知識，嘗試各種品質手法，如實驗法、田口品質等等，以求達到品質的目標。”

由于執行6σ需要許多專業技能以及品管知識，因此金寶電子在公司內部成立了訓練機構，開設了許多訓練課程。課程種類之多，不勝枚舉，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品質、ISO、品質成本QCOST、基本統計、顧客滿意、同步工程、價值工程、綠色設計等等，受訓成員包括各部門主管、工程師與職員。除一系列的教育訓練課程之外，金寶也針對何謂6 σ對全員進行教育，讓全體員工了解何謂6σ？讓他們學習6 σ的技巧，同時啟發員工的新觀點及創意。
陳乃源強調：“6σ并不只是一種品質的標準而已，而是一種工作的哲學，必須將之內化成員工的習慣，養成員工一次就作好，一次就做對的工作觀。”

步伐穩健行走于6 σ之路

自1994年決定開始推動6 σ，金寶電子當時品質標準只達3.5σ，也就是每百萬件產品中，還有22,700個可能產生錯誤；直至1995年，金寶電子達到了4σ的目標，也就是每百萬件產品中可能錯誤率下降為6210個，1999個，更到達4.74σ，也就是每百萬件產品中，可能的錯誤率下降為600個；在此同時，金寶電子也獲得了臺灣品質獎的肯定。截至目前為止，金寶電子已達到了5.04σ，也就是每百萬件產品，錯誤率只有197件。由22,700件至197件，金寶電子6 σ之路，一步一個腳印，扎扎實實地走過來，成果也明明白白地來呈現出來。金寶電子將完全達到6 σ的目標，設定在2002年，屆時每1大萬件產品將只有3.4個錯誤率，近乎零缺點。
一般來說，從3 σ到4 σ階段，是企業可以自行改善的范圍，但這樣的品質標準并沒有辦法讓企業變得很有競爭力；從4 σ到5 σ階段，就必須找尋可以學習的標竿企業，當成比較與學習的對象；而5 σ到6 σ階段時，品質就已經不是制造出來的，而是設計出來的。不只是設計、生產或制造，就連服務、運送、行銷、維修都必須是零缺點，才可能達到6 σ的目標。由此我們可知，金寶電子一路行來，其為品質所傾注的心力。

數字會說話

6 σ是一種高度依賴統計的品管方法。統計數字是執行 6 σ的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都會量化為具體的數字，由數字說話，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統計報表的具體數字中找出問題在哪里，而改善的成果也都需以統計與財務數據做依據。諸如產品良品率達多少百分比？客戶抱怨數多少？節省多少成本等等，在報表上都清清楚楚。這一條條具體的統計資料，除了是目前金寶每月一次檢查的重點之外，也是很多國際大廠在下訂單之前，都會將供應商的σ數據列入考量的因素。因此只要將數據攤開了，讓數字說話，“要假也假不了。”陳乃源強調，“6 σ是我們作業的依據，系統是一天一天呈倍數在進步，不是做給別人看的。這些具體的數據，客戶看自然有信心，不必我們多費唇舌。”
除了得到客戶的肯定之外，對于成本的降低，很明顯地可以從統計數字上看出來。金寶電子在導入6 σ之前，花費在沒有一次將事情做對，而在事后耗費的補救成本，由導入前的14%降低為２%，而品質成本也由導入前的３％降低為不到２％。

領導者的定位及角色

任何新政策都需要領導者的支持與引導，６σ更是不例外。陳乃源指出：“如果不是董事長的強力堅持與支持，根本無法成功。”當初，金寶電子就是在許勝雄的堅持下，開始了經理人出國學習、各部門目標方針展開、全員一起投入實踐６σ的過程。在這過程中，領導得扮演著多重的角色，是遠景的溝通者、價值的傳播者、變革的創造者、資源的提供者，也是知識的分享者。 領導人本身以身作則，將公司重視６σ、非做不可的心態傳達給各階層專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐６σ很重要的關鍵。以通用公司為例，在通用決定推動６σ時，除持續不斷的訓練課程之外，杰克韋爾奇還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司
對６σ的重視，規定他們必須在半年內完成６σ的訓練課程，方有可能晉升為高階經理人。而通用經理人了解了公司對６σ的重視程序，也紛紛主動要求受訓。就是領導人的決斷力，讓６σ很快地滲透到通用的組織各處。
同樣地，金寶電子也不例外，從先前由董事長領導高階主管至各部門去執行稽核、診斷并做提案改善，至現今每月一次的檢查，最高主管從未缺席，上行下效，金寶電子展現出來的成績領導人功不可沒。
隨著品質的躍進，金寶電子離達成６σ的終極目標已越來越近，但是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止。就如同陳乃源所言：“客戶對品質的要求只會越來越嚴格，品質改善是永無止盡的，追求品質沒有結束的時候。”
本文原載臺灣《能力雜志》2001年9月號 周勁松摘
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