企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的不斷進(jìn)展，我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，許多企業(yè)管理者為了能夠確保企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，會(huì)不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，唯有競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，才能夠確保企業(yè)的不斷發(fā)展，這也是如今越來(lái)越多的管理者開(kāi)始注重競(jìng)爭(zhēng)力的原因，下面企業(yè)管理培訓(xùn)老師就給大家講講企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

　　企業(yè)怎樣才可以得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并始終維持下去？從長(zhǎng)期來(lái)看，這關(guān)鍵在于企業(yè)可否以比對(duì)手更低的成本、更快的速度，搭建起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，和把多種技術(shù)整合在一起的能力。企業(yè)的真正優(yōu)勢(shì)，就在于管理層能夠把整個(gè)企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競(jìng)爭(zhēng)力中，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)對(duì)持續(xù)變化的機(jī)遇。

　　日本卡西歐企業(yè)在1980年代表現(xiàn)明顯的微型化能力，便是核心競(jìng)爭(zhēng)力的最好例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機(jī)，卡西歐將其在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長(zhǎng)融為一體，并保證技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷人員在客戶需求和技術(shù)可行性方面達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而塑造出微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)和數(shù)字手表。

　　我們可以將多元化企業(yè)想象成一棵樹(shù)：樹(shù)干和幾個(gè)大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹(shù)給予養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，便是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　積極關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠讓企業(yè)創(chuàng)造出獨(dú)特的整合系統(tǒng)，用于加強(qiáng)不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。

　　確定核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　首先，你需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了企業(yè)存在的意義和目標(biāo)市場(chǎng)。如以前在半導(dǎo)體、通信、計(jì)算機(jī)和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jī)的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)融合在一起加以運(yùn)用”。

　　確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，以支持戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

　　你需要問(wèn)自己：

　　如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上維持多長(zhǎng)時(shí)間的領(lǐng)先地位？

　　如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們將喪失多少機(jī)會(huì)？

　　這一核心能力能夠讓企業(yè)占有不同市場(chǎng)嗎？

　　這一核心能力能夠?yàn)榭蛻艚o予多方面的價(jià)值嗎？

　　打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　如果確定核心競(jìng)爭(zhēng)力后，企業(yè)就要從3個(gè)方面入手：

　　首先是投入所需的技術(shù)。花旗集團(tuán)曾采取了一套先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，使它能夠全天二十四小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此戰(zhàn)勝了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法能夠讓企業(yè)在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過(guò)對(duì)手。例如3M和本田企業(yè)基于核心能力開(kāi)發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶忠誠(chéng)度。

　　最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等企業(yè)的合作，進(jìn)而能夠深入接觸大型計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體技術(shù)，以此打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　發(fā)展核心產(chǎn)品

　　公司確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。

　　核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

　　分清核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿�球�?jìng)爭(zhēng)在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長(zhǎng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏家。

　　制定戰(zhàn)略架構(gòu)

　　對(duì)于多元化公司來(lái)說(shuō)，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是不完整的。因此，高層管理者應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。

　　戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光考慮問(wèn)題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。當(dāng)然，所有這些問(wèn)題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。對(duì)每個(gè)公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹(shù)的比喻——公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)進(jìn)行組織。核心競(jìng)爭(zhēng)力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應(yīng)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品和專注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。

       這就是企業(yè)管理培訓(xùn)老師給大家?guī)��?lái)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)內(nèi)容，希望本篇文章能夠?qū)δ�有所幫助�?/p>

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